Отношение мотивации и стимулирования труда

Рис. 6.1. Пирамида потребностей А. Маслоу Рис. 6.2. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу Рис. 6.3. Теория К. Альдерфера Рис. 6.4. Теория Герцберга Рис. 6.5. Взаимосвязь гигиенических и мотивационных факторов Рис. 6.6. Содержательные теории Рис. 6.7. Теория ожиданий Рис. 6.8. Действие теории ожиданий Рис. 6.9. Теория мотивации Портера-Лоулера Рис. 6.10. «Теория X» и «Теория Y» Дугласа Макгрегора Рис. 6.11. Схема методов мотивации Рис. 6.12. Мотивационный цикл Рис. 6.13. Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул»

6.

Глава 6. Мотивация и стимулирование персонала в организации

6.1.

Эволюция идей и концепций мотивации и стимулирования труда персонала

Для наиболее полного понимания сути мотивации и стимулирования необходимо проследить, как именно происходило их развитие от самых истоков и до современного уровня. Причем, невозможно рассматривать отдельно развитие подходов в побуждении работников в отрыве от развития науки управления.

Информация о наличии организационных структур в практике управления обнаружена на глиняных табличках от третьего тысячелетия до нашей эры. Хотя само управление достаточно старо, идея управления как отдельной научной дисциплины и профессии, выделилась в самостоятельную область деятельности только в XX веке.

Первое полноценное проявление интереса к управлению относится к 1911 г., когда Фредерик Тейлор, американский инженер, опубликовал свою книгу «Принцип научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследований. В этой книге рассказывалось о том, что каждое действие работника должно тщательно рассматриваться, а сама работа должна быть систематизирована. Рассмотрим же развитие направления мотивации на примерах конкретных теорий.

Содержательные теории мотивации, группа теорий, основой которых является выявление внутренних побуждений и потребностей, которые заставляют людей действовать тем или иным образом.

Наиболее известная из них, это теория потребностей А. Маслоу, одного из видных американских психологов и исследователей в области мотивации человека.

Эта теория показывает, как потребности влияют на мотивацию к деятельности и каким образом можно удовлетворять эти потребности. Ключевые идеи и предпосылки этой теории (рис. 6.1 Рис. 6.1. Пирамида потребностей А. Маслоу):

• у человека всегда есть потребности и их возможно сгруппировать;

• группы потребностей выстроены иерархически;

• только неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

• при удовлетворении одной потребности возникает другая;

• обычно существует одновременно несколько взаимосвязанных потребностей;

• чем ниже расположена потребность, тем приоритетнее ее удовлетворение;

• чем выше расположена потребность, тем больше способов ее удовлетворения.

Важной задачей руководителя является внимательное выявление потребностей своих подчиненных и управление ими (рис. 6.1).

Теория существования, связи и роста К. Альдерфера, психолога из Йельского университета, созвучна с теорией А. Маслоу. По его мнению, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным А. Маслоу, но таких групп потребностей существует только три (рис. 6.2 Рис. 6.2. Пути удовлетворения потребностей по Маслоу и 6.3 Рис. 6.3. Теория К. Альдерфера).

Эти группы потребностей, так же, как и в теории А. Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие. К. Альдерфер считал, что движение от потребности к потребности может происходить в обоих направлениях. Если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом К. Альдерфер думает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности служебного роста, у него опять активизируются потребности связей. По его теории, иерархия потребностей отображает восхождение от конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и предопределяет спуск по иерархии потребностей.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к власти; стремление к успеху и стремление к признанию. Потребности, рассматриваемые Д. Макклелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления.

В этих факторах успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти говорит не только о честолюбии, но и показывает умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию это способности к неформальному лидерству, возможность иметь свое мнение и уметь убедить в нем окружающих.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась во второй половине 50-х гг. прошлого века в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель (табл. 6.1), которая показывает факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Результаты первоначальных научных исследований, опубликованные в книге «Мотивация к труду» (1959), вызвали большой интерес среди руководителей.

Таблица 6.1

Факторы, влияющие на удовлетворение работой

Гигиенические факторы

Мотивация

Политика организации
и администрации Успех Условия работы Продвижение по службе Заработок Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственности Степень непосредственного
контроля за работой Возможность творческого
и делового роста

Гигиенические факторы связаны с самовыражением человека, его внутренними потребностями, а также с окружающей его средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Менеджер должен иметь в виду, что все факторы, которые могут лишь усилить неудовлетворенность в случае их отсутствия, являются внешними, или не присущими данному рабочему месту. Они связаны с окружением, коллегами по работе и политикой организации. Вместе с тем мотиваторы - внутренние факторы, то есть они присущи самой работе (рис. 6.4 Рис. 6.4. Теория Герцберга). По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания (рис. 6.5 Рис. 6.5. Взаимосвязь гигиенических и мотивационных факторов).

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «Система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение ограниченного набора должностных обязанностей.

Полный список мероприятий «Системы обогащения труда»:

• партисипативный менеджмент - увеличение степени участия рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;

• автономные рабочие группы - бригадный метод работы, при котором члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большей ответственностью за процесс и результаты своей совместной деятельности;

• расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию выполняемых сотрудником действий;

• ротация - перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели, технология, не столько расширяющая полномочия сотрудников, сколько разнообразящая характер выполняемой ими деятельности;

• гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и конца рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки в часах в неделю;

• периодические профессиональные перемещения - работа одного и того же человека на разных должностях, в разных отделах или специальностях;

• совмещение смежных профессий - овладение одним человеком навыками работы в нескольких специальностях, усиливает мотивацию сотрудника к расширению познавательной деятельности, профессионала - к самосовершенствованию;

• внутреннее совместительство - работа одного человека на нескольких рабочих местах;

• компенсаторные методы - усложнение ритмического рисунка работы (функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация общения на рабочих местах).

Всем теориям (рис. 6.6 Рис. 6.6. Содержательные теории) присущи две общие характеристики. Во-первых, это наглядное изложение определенных взглядов на мотивацию, подтверждаемую в практике управления достаточно продолжительное время. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников менеджеры должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают анализ процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации. Процессуальные теории мотивации основаны на том, что поведение человека определяется не только его желанием удовлетворить ту или иную потребность, но и «ценой потребности», т. е. сколько усилий необходимо положить для ее удовлетворения. Как следствие, удовлетворение потребностей это необходимое условие для эффективной работы, но не достаточное.

Согласно теории ожиданий В. Врума, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением. Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, при определенных условиях стимулирующего работу сотрудника;

• сотрудника, уверенного, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, отношение мотивации и стимулирования труда что при улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения потребности.

Сказанное выше означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в повышении качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем (рис. 6.7 Рис. 6.7. Теория ожиданий).

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены предполагаемыми вознаграждениями. Например, в некоторых организациях вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается (рис. 6.8 Рис. 6.8. Действие теории ожиданий).

Согласно теории справедливости С. Адамса, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

При этом они учитывают условия, в которых работают они и другие сотрудники. Например, один использует новое оборудование, а другой старое или руководитель не обеспечивал сотрудника работой, которая соответствует его ожиданиям. И если человек определяет несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение и падает эффективность работы. Основной вывод этой теории в том, что пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут уменьшать интенсивность труда.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера (рис. 6.9 Рис. 6.9. Теория мотивации Портера-Лоулера) основана на элементах теории справедливости и теории ожиданий, но дополнительно вводит соотношения между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества, способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории, результативность должна неукоснительно повышаться.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием.

Дуглас Макгрегор в теории отношений провел анализ деятельности исполнителя на рабочем месте и выделил параметры, определяющие действия исполнителя, которые управляющий способен контролировать:

• задания и время их выдачи подчиненному; качество выполнения задания;

• средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным;

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу.

Все эти факторы зависят от руководителя и в то же время влияют на работника, определяя качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что основываясь на этих факторах, возможно применять два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y» (рис. 6.10 Рис. 6.10. «Теория X» и «Теория Y» Дугласа Макгрегора).

Теории Макгрегора разрабатывались применительно к отдельно взятому человеку. «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризующийся значительной централизацией власти и жестким контролем.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом.

У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория A», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены (табл. 6.2). Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократического стиля управления.

Таблица 6.2

Американский и японский подходы к управлению

Американская модель

Японская модель

Найм работников на относительно короткое время Пожизненный найм работников Индивидуальное принятие решений Kоллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Kоллективная ответственность Быстрое развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение Механизмы явного, точного контроля Механизмы косвенного контроля Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) Способствование неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход) Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как таковому Холистический (целостный) подход
к работнику как к личности

Таким образом, с определенными допущениями «Теорию Z» можно назвать развитой и усовершенствованной «Теорией Y», адаптированной прежде всего под Японию. «Теория A» более характерна для США. Однако некоторые организации западных стран успешно применяют у себя принципы «Теории Z».

Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных.

Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого следует, что наша мотивация будет самой сильной, когда мы выполняем задачи, согласующиеся с нашими ценностями. Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительных тестирований или серий опросов сотрудников.

Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» - при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным:

1) технико-функциональный якорь - специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии;

2) общее руководство - сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где работник может выполнять функции, связанные с общим руководством;

3) самостоятельность и независимость - это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере;

4) чувство безопасности и стабильность - этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе;

5) предпринимательская жилка - такой человек будет стремиться создавать новые деловые организации и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой;

6) стремление быть полезным и преданность делу - такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность;

7) мотивировать такого сотрудника будет несложно - его внутреннее стремление состоит в том, чтобы решать задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы;

8) стиль жизни - эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с идеальным, по его мнению, стилем жизни.

В среде российских ученых наибольших успехов в исследовании и разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский, а также его ученики Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев. Ими проводились исследования проблем психологии на практических примерах из педагогической деятельности. Производственная среда и ее проблемы в их исследованиях не рассматривались. Вероятно, по этим причинам дальнейшего развития их работы не получили. Но все ключевые утверждения теории Л.С. Выгодского применимы и на производстве.

В теории Выгодского утверждается, что в психике человека существуют два параллельных уровня развития - высший и низший. Каждый из которых определяет высшие и низшие потребности человека, развиваясь при этом параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. По его мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Положительная мотивация активирует способности человека, высвобождает его потенциал, отрицательная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

В наши дни руководителям организаций не стоит искать в этих теоретических работах готовых рецептов мотивации персонала, но, однако, переняв их ключевые положения, необходимо выработать для себя или скорректировать свой подход к мотивации персонала, а также научиться видеть и определять потребности каждого из сотрудников. Рассмотренные теории дают представление, что это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной организации, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. При этом обязательно следует учитывать, что в каждой конкретной организации должна быть своя индивидуальная программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности данной организации.

6.2.

Мотивация труда как элемент процесса управления человеческими ресурсами

«Мoтивaция» (мoтив) прoисхoдит от грeчeского слова motiv и от лaтинскoго - movo - двигaю. Пoнятиe мотивации складывается из мнoжества мoтивационных теoрий, котoрое кaждый чeловек устанавливает для себя сам, потому что в нaстоящее врeмя нет eдиного опрeделения к пoнятию мoтивации.

В «Сoвременном экoномическом слoваре» yказывается, чтo мoтивация - этo «внешнее или внутреннее пoбуждение эконoмического субъекта к деятельнoсти во имя дoстижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельнoсти и способы ее стимулирoвания, пoбуждения». Мoтивация может включать как внутреннее сoстояние человека, называемое пoтребностью, так и внешнее, определяемoе как стимул или задача. Как правилo, поведение человека обуславливает потребнoсть, кoторая дoминирует в данный мoмент времени.

Ниже рассмотрены различные точки зрения на понятие мотивации.

Г.Г. Зайцев дает oпределение: «Мoтивация - это пoбуждение к активной деятельности личнoстей, кoллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить oпределенные пoтребности».

Б.Ю. Сербиновский определяет мотивацию следующим образом: «Мотивация - это побуждение людей к деятельности». Однакo все определения мoтивации, так или иначе, схoдны в одном: под мoтивацией пoнимаются активные движущие силы, oпределяющие пoведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другoй стoроны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение челoвека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

Э.А. Уткин высказывается о мотивации так: «Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Данные научные определения мотивации не всегда совпадают с применяемыми мотивационными моделями современных предприятий. Основными задачами мотивации являются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутриорганизационного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению человеческими ресурсами с использованием современных методов мотивации.

Так, для решения этих задач необходимо проанализировать:

- процесс мотивации в организациях;

- индивидуальную и групповую мотивации и их взаимосвязь;

- изменения, происходящие в мотивации труда человека в современных рыночных отношениях.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация персонала можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование персонала - это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

1) потребности, т. е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах, как одежда, дом, личная машина и т. д., но также и в «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т. д.;

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании;

3) удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Рассмотрим ряд последовательных этапов мотивационного процесса:

- 1 этап - возникновение потребностей - человек ощущает, что ему чего-то не хватает, он решает предпринять какие-то действия;

- 2 этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность;

- 3 этап - определение целей (направлений) действия, определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность;

- 4 этап - осуществление действия, т. е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий;

- 5 этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

- 6 этап - устранение потребности - человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При всем том, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями организации.

Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудится наилучшим образом. Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой персонал стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, безусловно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персонала. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов.

Общая схема методов мотивации представлена на рис. 6.11 Рис. 6.11. Схема методов мотивации.

Управление человеческими ресурсами и в частности мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава организации, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Рассмотрим отдельно каждый вид методов управления мотивацией труда.

Административные методы. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

- Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты), т. е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

- Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

- Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

- Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать в частности применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание стимулов и антистимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.

Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора, т. е. это авторитарное руководство, считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника», с другой стороны, такие методы, как «организационное воздействие» необходимы - организационные схемы, нормирование труда способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защищенности работников. Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех организациях, где нарушается Трудовой кодекс РФ и налоговое законодательство, мотивация труда снижается. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальности руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), то мотивация к труду у него будет снижаться, а между тем, такое положение вещей существует в большинстве коммерческих организаций.

Экономические методы. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов);

- методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования организации, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические и духовно-нравственные методы. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

- Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание благоприятного психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т. е. экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

- Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персонала.

- Ориентирующие условия - цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

- Участие работников в управлении, т. е. партисипативное управление - это когда сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей организации, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности) стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни организации или особо отличившихся ее сотрудников совместными подходами в ресторан, клуб и т. п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких организациях достаточно высокий. В государственных организациях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

- Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т. д.).

- Установление моральных санкций и поощрений - разумное сочетание стимулов и антистимулов. Моральные санкции в виде выговоров имеют силу мотивационного воздействия в тех организациях, где это выработано многолетней традицией. В организациях, моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как материальная санкция (штраф за опоздание на работу) возымеет должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Хотя в западных странах и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем организации и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

- Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие в тех организациях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

В организациях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда персонала. Это в большей степени государственные организации и организации, построенные по армейскому принципу. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования персонала классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

1) экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

2) управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных и качественных уровней, повышение квалификации персонала). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

3) обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе;

4) система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

6.3.

Стимулирование персонала: сущность, виды и основные понятия

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человеческого фактора в работе любой организации, именно знания, квалификации, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития организации.

Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, формирование ценностей и установок у сотрудников, побуждающих их к ответственному, творческому труду, духу сотрудничества и партнерства.

Способности, знания, возможности, квалификация и профессиональные навыки распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации.

Работник как личность действует, с одной стороны, в соответствии со своими внутренними склонностями и решениями, а с другой - в соответствии с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

Как уже писалось выше, мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющий в итоге возникшую потребность. Такая последовательность событий получила название мотивационный цикл (рис. 6.12 Рис. 6.12. Мотивационный цикл).

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.

Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул» графически представлена на рис. 6.13 Рис. 6.13. Взаимосвязь понятий «мотив» и «стимул».

Интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов. На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются, и чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения. Следовательно, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешним стимулированием.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1) мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и проч.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

Мотивация трудом как важнейший элемент системы общественных ценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и т. д., формируются иные мотивы поведения людей.

Реальная производственная среда часто приводит к трансформации трудовых ценностей, снижению их роли, когда работники предпочитают меньше работать и меньше получать. Причиной этого часто служат высокая интенсивность и плохая организация труда, неблагоприятные социально-гигиенические условия его осуществления, общественные установки;

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36% готовы работать в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% - из-за боязни потерять себя, 9% - потому, что работа приносит радость.

Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть. Классический менеджер стремится, прежде всего, к власти, высокому социальному статусу, продвижению по службе, независимости. В то же время у многих людей велико желание находиться под покровительством, поэтому они не вступают на путь частного предпринимательства, даже если иных способов улучшить дела у них нет.

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Принципами построения мотивационного механизма считаются:

• увязка со структурой и степенью значимости целей деятельности;

• простота, понятность, справедливость;

• наличие необходимых мотивации условий реализации;

• возможность корректировки;

• направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

• рациональность, взаимосвязанность элементов, при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь различную длительность жизненного цикла, вплоть до вечной).

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1) притязания - желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы;

2) ожидания - оценку личностью - вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3) установки - психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратя меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Подобрав человека с заданным уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения;

4) оценки - характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5) стимулы (лат. stimulus - заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) - блага, возможности и проч., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

1) возникновение потребностей;

2) восприятие импульсов, идущих от них;

3) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься;

4) актуализация (включение) мотивов.

Этот процесс может происходить либо автоматически, на основе установки, либо путем рациональной оценки (сознательный анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с потребностями личности, ее ценностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями, перспективами и проч.). В результате происходят отбор и актуализация части мотивов, а остальные консервируются или отторгаются;

5) формирование определенного состояния личности (мотивированности), обусловливающего нужную интенсивность ее действий (степень мотивированности определяется актуальностью той или иной потребности, возможностью ее реализации, эмоциональным сопровождением, силой мотива);

6) определение и осуществление конкретных действий.

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей. Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

- экономическую - способствует повышению эффективности производства;

- нравственную - создает необходимый морально-психологический климат;

- социальную - формирует доходы и расходы работников.

Принципами стимулирования являются:

- комплексность, предполагающая оптимальное сочетание всех его видов;

- индивидуализированный подход;

- понятность;

- ощутимость;

- постоянный поиск новых методов;

- использование наряду со стимулами антистимулов, снижающих заинтересованность в получении результата.

Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия, а влияние стимулов тем сильнее, чем короче период времени их действия, чем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования - мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата,

Таким образом, мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение. С учетом сказанного выше можно говорить о нескольких стратегиях мотивации людей:

1) стратегии, основанной, с одной стороны, на внутренней предрасположенности (побуждении, желании) к определенным действиям, а с другой - на внешнем побуждении и принуждении. Она характерна, например, для Германии и современной России;

2) стратегии, основанной, на внешних побуждении и принуждении, т. е. использовании только внешнего мотивационного механизма (стимулирования) в обеих его формах. Она была характерна для большинства западных стран первой половины XX столетия;

3) стратегии, основанной исключительно на принуждении, иными словами, использовавшей внешний отрицательный механизм мотивации. Эта модель характерна для подневольного труда;

4) стратегии, основанной на предрасположенности побуждения, использующей внутренний и внешний положительный механизм мотивации. Такая стратегия характерна для организаций Японии;

5) стратегии, основанной на предрасположенности и принуждении, когда применялся внутренний и внешний отрицательный мотивационный механизм.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект. Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство.

В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц. У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, против него направлены:

- стремление к благотворительности;

- эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь до определенных пределов);

- субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег;

- психология коллективных действий;

- невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой;

- иррациональность поведения человека, находящегося, помимо разума, под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например, внутренним неприятием риска;

- нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида.

Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик. Но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание уже на получаемое вознаграждение, достаточная величина которого снижает его притязания. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает, и экономиче-ское стимулирование не дает ожидаемого эффекта.

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся заработная плата, различные формы и системы заработной платы, дополнительные выплаты и льготы. Их функциями являются привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Общими принципами оплаты труда являются:

• неуклонный рост номинальной и реальной ее величины с повышением производительности труда работников;

• соответствие личному вкладу;

• экономическая и психологическая обоснованность;

• изменение соотношения постоянной и переменной части вознаграждения в зависимости от ситуации;

• использование его передовых форм и систем (например, участия в прибылях);

• четкость и понятность критериев определения уровня оплаты труда (они не должны быть предельными и об их изменениях заблаговременно сообщается);

• информирование об источниках средств на оплату труда;

• закрепление уровня заработной платы в договоре (это обязывает субъекта воспринимать ее как нормальную, поскольку он принял участие в его определении и согласился с этим);

• справедливость (бывает внутренней, означающей соответствие заработной платы количеству и качеству труда, вкладу в конечный результат, и внешней, предполагающей равное вознаграждение за равный труд).

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения, которые объединены в две модели - тарифную и бестарифную.

Тарифная модель предполагает зависимость оплаты от величины затрат, сложности и условий труда, его интенсивности, природно-климатических факторов, квалификации и т. д., их правильный учет и предопределяет возможности стимулирования.

Тарифная модель предусматривает две формы заработной платы - повременную и сдельную. Их выбор зависит от сферы деятельности работников, специфики технологического процесса, возможностей нормирования и учета, требований, предъявляемых к качеству продукции и т. д. В ряде случаев тарифная модель предполагает выплату работникам премий, дополнительных денежных сумм для поощрения достигнутых успехов и стимулирования дальнейшей активности. Они должны учитывать особенности подразделений и самих исполнителей, исходить из заранее установленных конкретных показателей и условий.

В то же время премии могут быть и самостоятельным вознаграждением, не связанным с текущими трудовыми успехами (по итогам года, за добросовестную многолетнюю работу и т. п.).

При повременной форме организации заработной платы, ее величина зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада). Мотивирующим моментами здесь являются величина заработка и наличие премий. Обычно она применяется в отношении руководителей, специалистов и служащих, а также тех рабочих, чьи результаты деятельности не поддаются точному учету и измерению либо не требуют его вовсе. В зависимости от способа начисления повременная заработная плата может быть почасовой, поденной, понедельной, помесячной. Для рабочих чаще всего устанавливаются часовые ставки, а для служащих - месячные (оклад).

При сдельной форме заработной платы последняя исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объема изготовленной продукции.

Сдельная заработная плата применяется по отношению к работникам, результаты труда которых легко измеримы, есть возможность установить количественные нормы выработки, обеспечить надежный учет и контроль качества продукции (погоня за количеством часто негативно на нем отражается).

В зависимости от способа организации труда сдельная заработная плата бывает индивидуальной (если возможен точный учет затрат и результатов каждого работника) и коллективной.

В последнем случае формируется единый фонд заработной платы для коллектива (бригады) в целом, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

Нужно иметь в виду, что сдельная форма оплаты может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится, как правило, в форме должностных окладов (в соответствии с квалификацией и выполняемыми обязанностями), а также премий в процентах от прибыли и т. д.

К бестарифной модели вознаграждения труда относятся:

1) комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли). Она стимулирует высокую результативность, сближает интересы работодателей и работников и сегодня получает все большее распространение, особенно для брокеров, торговых посредников и др.;

2) оплата труда, основывающаяся на плавающих ставках. Применяется для специалистов и руководителей и предполагает, что их вознаграждение ставится в зависимость от результатов работы их подчиненных.

Считается, что работнику нужно не навязывать систему оплаты труда и вознаграждения, а предложить на выбор несколько.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечивать большую его индивидуализацию.

Надбавки выплачиваются за профессиональное мастерство, длительный и непрерывный стаж, высокую индивидуальную квалификацию и производительность, выполнение особо важных работ, классность, знание иностранного языка и проч. Они не связаны с какими-то дополнительными затратами труда в данный момент.

Такие затраты возникают либо вследствие совмещения профессий и должностей, либо под влиянием неблагоприятных условий (разделенный день, многосменный режим, ночная работа и др.). Если эти условия нельзя улучшить, повышенные затраты труда компенсируются с помощью доплат. Часть надбавок и доплат предусмотрена законодательством (за классность, звание, стаж, работу в ночное время и т. п.); другая вводится самой организацией за профессиональное мастерство, интенсивность труда и проч.).

Формами компенсации могут быть также: бесплатное питание; лечебные и профилактические мероприятия; премии за непосещение врачей (за здоровый образ жизни), оплата медицинской страховки; предоставление возможности купить товары со скидкой; пользоваться автомобилем организации; оплачивать за ее счет проезд, получать ссуды, финансовую помощь; специальные пенсионные программы; оплата образования, повышения квалификации, получения юридических консультаций и т. д. Иногда используется «компенсация по принципу кафетерия», когда работники могут выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений по своему усмотрению.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях. Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна быть не менее 30% основного заработка. Современная практика говорит, что для низовых менеджеров она должна составлять в среднем 12%, на промежуточном уровне управления - 25% и на высшем - 45% его размера.

Сегодня в западных организациях получила распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются через 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер таких премий может быть от 5 до 1000% годового оклада. Основаниями для премирования могут служить:

- рост курса акций;

- новые разработки;

- успешная работа по предотвращению тех или иных проблем;

- высокие количественные результаты (производительность, прибыль);

- эффективное использование ресурсов, снижение затрат;

- высокое качество продукции;

- исключительные заслуги перед организацией.

Рабочие обычно премируются за достижение одного-двух показателей, служащие и специалисты - двух-трех.

Общим принципом премирования являются:

- вознаграждение любых, самых малых успехов в сфере, как трудовой активности, так и результата;

- потенциальная неограниченность его величины;

- своевременность;

- ясность связи между результатами и выплатами, обеспечиваемая минимальным разрывом во времени между ними (оптимальные ежемесячные премии);

- превышение размера премиальных выплат минимально воспринимаемого порога;

- оптимальная частота, но исключение обязательных регулярных выплат (они психологически рассматриваются как заработная плата);

- учет психологических особенностей субъекта, который может не реагировать на вознаграждение или изменение его уровня вследствие неизменной активности или недостаточности величины;

- пересмотр критериев в связи с изменением условий деятельности организации, ее экономического положения.

Премии в зависимости от конкретной ситуации бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам - акцентирующими или нивелирующими. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы. Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75% которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Организации это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее совладельцами те становятся не сразу (а порой никогда).

Поскольку существует возможность падения цены акций, а следовательно, снижения их стимулирующей роли, участие в собственности требуется умело сочетать с другими формами.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей (но когда потребности удовлетворены, активность падает).

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств.

Первое. Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

Второе. Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

Третье. Вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

Четвертое. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах организации и предоставление им голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.

Мотивация повышается, если:

- имеет место отождествление собственной индивидуальности и работы;

- работа предоставляет возможности для самоуважения;

- работа позволяет развивать личность;

- работа усиливает самоопределение индивида;

- потенциал работы соответствует его карьерным возможностям.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения еще не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и пр.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к общей информации, не имеющей отношения к заданию и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Существует еще одна форма стимулирования, по существу, объединяющая в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Все вышеперечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.


Источник: http://hi-edu.ru/e-books/xbook962/01/part-007.htm


Рекомендуем посмотреть ещё:


Закрыть ... [X]

Соотношение понятий «Мотивация» и «Стимулирование» труда Что если снится сломанные ногти



Отношение мотивации и стимулирования труда Мотивация и стимулирование персонала: основные различия
Отношение мотивации и стимулирования труда Мотивация и стимулирование трудовой деятельности
Отношение мотивации и стимулирования труда МОТИВАЦИТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА СОЦИАЛЬНЫХ
Отношение мотивации и стимулирования труда Мотивации и стимулирования труда
Отношение мотивации и стимулирования труда Альтернативная медицина в Израиле. Нетрадиционная медицина
Отношение мотивации и стимулирования труда Афоризмы и цитаты о времени
Отношение мотивации и стимулирования труда Виды кожной аллергии: фото
Вопросы. Ветеринарная клиника (ветклиника) доктора Гендерные отношения в современной семье на Как понять, это дружба или любовь? - Psychologies Когда ребенок начинает держать голову самостоятельно: сроки МЕДИЦИНСКАЯ ЭНЦИКЛОПЕДИЯ. Введение

Похожие новости